Есть позиции, где достаточно нанять человека, который просто хорошо делает то, чему его научили. Но если вам нужен сотрудник, способный думать самостоятельно, адаптироваться на ходу и предлагать решения там, где инструкции заканчиваются — проверить это на собеседовании можно одним простым приёмом.
В чём суть фишки
Предложите кандидату решить задачу, которая не входит в зону его компетентности. Не профессиональный кейс, не тест по специальности — а что-то совершенно нейтральное, из другой области. Цель не в том, чтобы проверить знания. Цель — посмотреть, как легко человек выходит из зоны комфорта и сколько вариантов решения он способен сгенерировать.
Именно это — количество вариантов и лёгкость мышления — и есть тот маркер, который сложно подделать. Профессиональные навыки можно натренировать. Гибкость ума — значительно сложнее.
Задайте вопрос не про работу — и вы увидите то, что человек не успел отрепетировать.
Пример вопроса: почему канализационные люки круглые?
Один из любимых вопросов на собеседовании — «Как вы считаете, почему канализационные люки круглые?»
Вопрос намеренно абсурдный и неожиданный. Именно поэтому он работает: у кандидата нет готового ответа из прошлого опыта, и приходится думать здесь и сейчас.
На самом деле у этого вопроса несколько хороших ответов. Круглая форма не имеет «неправильного» угла — крышка не может провалиться внутрь, как бы её ни повернули. Круг легче катить по земле при транспортировке. Проще обрабатывать на производстве. Меньше острых углов — безопаснее для рабочих. Меньше металла при той же прочности и так далее.
Но кандидату об этом знать необязательно. Важно другое — сколько версий он предложит самостоятельно, опираясь только на логику и воображение.
Как читать ответы
Количество предложенных вариантов — это простая, но точная шкала. Вот как её интерпретировать:
Оценивайте не только количество, но и лёгкость, с которой кандидат предлагает варианты. Один человек выдаёт 6 ответов уверенно и с интересом. Другой — с видимым напряжением и оправданиями. Это тоже важная информация.
Почему это важнее, чем кажется
Первые сотрудники — исполнители — не плохие. Они стабильны, предсказуемы, хорошо справляются с повторяющимися задачами. Но если такой человек занимает топ-позицию, он с большой вероятностью будет тормозить изменения: не из злого умысла, а потому что его мозг буквально не генерирует альтернатив. Он будет делать так, как делал всегда — и искренне не понимать, зачем что-то менять.
Вторые — люди с потенциалом — это и есть двигатель роста компании. Им интересно решать новые задачи. Они сами ищут лучший способ, даже когда их никто не просит. Именно они тащат команду вперёд, особенно в моменты неопределённости.
- Инвестируйте в обучение вторых. Деньги, вложенные в человека с потенциалом, возвращаются многократно — через рост, инициативу и решения, которые вы сами не успели придумать.
- Не переоценивайте первых на ключевых ролях. Опытный исполнитель — ценный актив на правильном месте. Но не стройте на нём стратегию развития.
- Задавайте этот вопрос всем. Не только тем, от кого очевидно ждёте творческого мышления. Иногда самые неожиданные люди удивляют.
- Смотрите на реакцию, а не только на ответ. Человек, который улыбнулся на необычный вопрос и с интересом начал думать — уже показал вам кое-что важное.
Компанию не двигают вперёд те, кто умеет хорошо выполнять инструкции. Её двигают те, кто умеет думать там, где инструкций нет.
Этот приём не заменяет полноценное собеседование, но даёт ту информацию, которую сложно получить по-другому: как человек ведёт себя там, где нет правильного ответа и привычного алгоритма.
- 0–2 варианта — исполнитель, опирайтесь только на его прошлый опыт
- 3–5 вариантов — средний потенциал, нужно управление и наставничество
- 6+ вариантов — человек с потенциалом роста, в него стоит вкладываться
За счёт вторых и происходит настоящий рост компании. Первые заполняют штат. Вторые его двигают. Чем раньше научитесь их различать — тем меньше ошибок в найме и тем меньше иллюзий насчёт «он точно вырастет».